探究国有企业组织结构的优化与提升

作者：马静 河南能源鹤煤公司三矿

一、组织结构优化的基础性内容

常见的组织结构类型有功能型、分工型、矩阵型以及项目型等。功能型组织结构按照功能特点划分，各部门根据职能设定，例如生产部门、销售部门、财务部门等。分工型组织结构是按照产品或服务划分，各个部门依据产品线或业务线设定，例如产品A、产品B等。矩阵型组织结构是功能型和分工型的结合，各个部门同时按照职能和产品线设定，形成矩阵状的组织结构。理想的组织结构应具备明确性、稳定性、灵活性和适应性等特点。组织结构优化十分复杂，在此过程中，各类理论模型可以起到指导和支持作用。其中，系统理论强调，组织是由相互关联的部分构成的整体，任何部分的变化都会影响整个系统的运作。因此，在完善组织结构时，必须考虑各个部门、岗位之间的相互作用和影响，以及其对整个组织的效率和绩效所产生的影响。系统理论强调反馈机制的重要性，在优化过程中需要不断收集反馈信息，以便适时调整和改进组织结构，实现持续的完善和提升。而协调理论认为，组织的效率取决于各部门和个体之间的协调程度。在优化组织结构时，需关注各部门间的协作机制和沟通方式，以确保信息畅通和资源的合理利用。通过建立有效的协调机制，可以降低决策成本，提高信息传递效率，从而能提升组织整体效率。在实际应用中，企业可以借鉴协调理论，通过优化组织结构，促进各部门间的协作，进一步提高整体管理效率。

二、国有企业组织结构优化建议

(一)完善组织管控体系

以管资本为主线，优化母子公司管理体制。采用小总部、大产业的管理模式，明确总部战略决策、资本运营、协同共享、风险控制中心定位，子公司为利润中心、下属厂矿等实体单位为成本控制中心的三级管理体系。根据下属企业股权关系及业务类型，采用不同的管控模式，建立不同的管控体系。并持续细化关键目标、关键岗位、关键事项、关键措施管控。通过对主业分子公司财务控制、战略规划与控制、人力资源控制以及部分重点业务审批达到管控目的。对非主业分子公司重点关注投资回报和战略协同，通过管理和考核财务指标、战略指标实现目的。此外，还要以考核为手段强化管控力度。区分利润中心、成本中心，结合不同企业生产经营实际，差异化调整优化考核指标、权重、计分标准，分类考核、区分档次，严格兑现考核结果。

(二)优化人员组织结构

第一，通过多种方式积极参加各类人才招聘活动，同时不断健全选、育、用、留内外环境，常态化引进各类生产经营管理、专业技术、生产操作各类人力资源。第二，通过舆论引导和薪酬杠杆，在薪酬分配中大张旗鼓向“苦、脏、累”的生产操作岗位、核心技术岗位、关键岗位倾斜，正面引导职工，鼓励职工到生产操作岗位工作，逐步改善人员组织结构。第三，全力提升工人综合素质和技能水平。通过加大学历和专业技能薪酬体系倾斜比重，畅通技能人才职业发展通道，培养技能工匠人才等措施，建设高素质人才队伍。第四，制定科学合理的选人用人的管理办法，推动劳动、人事、分配改革，彻底打破“铁饭碗”“大锅饭”，持续完善职级管理体系、绩效考核体系、干部培养晋升体系，打造识才爱才敬才用才的用人环境。

(三)总部部门职能优化

企业管理部：经理层下设两个副总经理，一个副总经理下设战略规划岗、投资管理岗;另一个副总经理下设下属单位三会管理岗、绩效管理岗、文控管理岗。行政综合部：经理层下设两个副总经理，一个副总经理下设档案管理岗、行政文秘岗、行政文书岗、信息管理岗;另一个副总经理下设物资管理岗、车辆管理岗、后勤管理岗。党群工作部：经理层下设三个副总经理，一个副总经理下设党建管理岗、文化宣传岗;一个下设信访维稳岗、工会管理岗、团务管理岗;一个下设干部管理岗。纪检工作部：经理层下设综合副部长、纪检副部长，综合副部长下设文控管理岗、信访举报岗、审理监管岗;纪检副部长下设执纪监督岗、监督检查岗、纪律审查岗。财务管理部：经理层下设两个副总经理，一个副总经理下设投融资管理岗、出纳岗;一个下设档案管理岗、税务管理岗、总账报表岗、资产管理岗、结算管理岗、费用核算岗、预决算管理岗。安全环境部：经理层下设两个副总经理，一个副总经理下设安全管理岗、档案管理岗;一个下设安全监督岗。生产运行部：经理层下设两个副总经理，一个副总经理下设设备管理岗、维抢修管理岗;一个下设档案管理岗、信息化管理岗、物资管理岗。市场营销部：经理层下设两个副总经理，一个副总经理下设计划调运岗、市场开发岗;一个下设合同管理岗、经营分析岗、结算管理岗。

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