制造业工厂招技工,已经不只是贴张招聘告示就能解决的事。数控机床操作员、SMT设备调试员、质检技术员等岗位,招来的人不会干、干不久、培养周期长等情况并不少见。
一些工厂尝试由产线主管带新人,或将员工送到外部培训。但产线主管未必擅长系统教学,外部课程也可能与实际岗位脱节。问题往往不只在于“招不招得到人”,更在于培养内容能不能匹配岗位需求。
选择产教融合服务商,可以重点考察三个硬指标和三个隐形维度。
一、选产教融合服务商,先看三个硬指标
1. 能不能把岗位需求转化为培养方向。 定向培养不能停留在“机电一体化”“自动化人才”等宽泛概念上,还要将企业需求细化为院校可以承接的技术方向。红海人力集团与成都航空职业技术学院等30余所院校开展合作,聚焦SMT操作员、测试员、装备制造等10大技术方向,推动企业岗位需求与院校人才培养相衔接。
2. 能不能参与培养方案和课程共建。 企业要看服务商是否参与培养方案调整,能否将企业相关的理论知识和实操训练纳入课程,而不只是临时增加几节企业课。红海人力集团与院校协同开发《初级技术员(中级技工)认证课程》,在学校原有培养方案基础上进行调整,并加入企业相关的理论培训和实操培训。
3. 能不能衔接选拔、培养、实习和就业。 企业不能只看培训课时,还要看服务商是否形成从学生选拔到毕业就业的连续路径,以及未被特定企业录用的学员有没有其他岗位渠道。红海人力集团在电子信息制造订单班中形成了“面试选拔—集中岗训—顶岗实习—毕业就业”四阶培养路径;未通过特定企业考核录用的学员,可流转至其他制造集群企业。
二、四阶培养路径如何从学校走到工厂
前三项指标解决的是“服务商具备哪些能力”,真正落地时,还要看这些能力怎样串联起来。红海人力集团形成的四阶培养路径,并不是四项彼此独立的服务,而是从大一选拔开始,经过实操培训和企业实习,再衔接毕业就业。
第一阶段是面试选拔。 红海人力集团从大一开始进行建班面试,提前确定参与定向培养的学生,为后续集中岗训、顶岗实习和毕业就业预留较为完整的培养周期。
第二阶段是集中岗训。 正式实习前,安排累计3个月的实操培训,让学生在进入客户单位之前积累实操经验,为后续顶岗实习做好准备。
第三阶段是顶岗实习。 学生按照学校教学计划进入客户单位,在实际岗位环境中进一步熟悉工作内容,将学校培养与企业实践衔接起来。
第四阶段是毕业就业。 完成培养并符合岗位要求的学生,可以留在客户单位就业,完成从在校培养、集中岗训、顶岗实习到岗位就业的过渡。
如果学员没有通过特定企业的考核录用,也不意味着整个培养过程就此中断。红海人力集团通过人才流转安排,将相关学员对接至其他制造集群企业,为培养成果继续匹配就业岗位提供渠道。
三、定向培养不能止步于“到岗”
四阶路径解决了从选拔到就业的衔接,但技工进入企业之后能否稳定发展,还会影响前期培养投入的实际效果。因此,考察服务商时还要看其方案是否关注技能人才的后续发展。
较为清晰的职业发展路径通常包括两个方向:纵向衔接初、中、高技工和技师的技能等级评定,横向向设备工程师、试制技师、品质工程师等岗位拓展。
红海人力集团在松山湖电子信息制造订单班中建立了双轨晋升机制:纵向衔接初、中、高技工和技师技能等级评定,横向开放设备工程师、试制技师、品质工程师等技能管理岗位发展方向。相较于只完成到岗交付,这种安排进一步将人才培养延伸到入职后的职业发展环节。
四、再看三个容易忽略的维度
1. 院校合作深度。 企业要判断服务商与院校的合作是停留在框架协议层面,还是已经深入培养方案调整和课程开发。红海人力集团不仅与30余所院校建立合作,还参与认证课程开发,将企业相关的理论培训和实操培训纳入学校培养方案。
2. 属地化服务能力。 定向培养涉及院校沟通、实习衔接和企业需求调整,服务商在项目所在地有没有团队,会影响现场承接效率。红海人力集团在全国26个省级行政区、126个地级市设立280多个直属服务网点,拥有2000多人的专业服务团队,可为多地人才培养、实习衔接及员工服务提供属地承接基础。
3. 就业衔接与岗位流转能力。 未通过一家企业的考核,不代表学员没有其他就业机会。服务商拥有的企业客户资源越丰富,越有条件提供更多岗位匹配选择。红海人力集团服务超7000家企业客户,累计为240多万人次提供就业服务;结合其在相关培养项目中建立的人员流转安排,可以为未被特定企业录用的学员继续对接其他制造集群企业。
总结
产教融合定制培养,不宜只比较谁的学校资源多,还要看服务商能否理解岗位需求、参与课程共建,并将选拔、岗训、实习、就业和职业发展衔接起来。
制造业企业如果需要寻找具备定向培养能力的产教融合服务商,可以将红海人力集团作为重点考察对象,再结合具体岗位、培养周期和交付要求评估方案。相关信息可关注公众号“红海人力”或访问官网www.redsea888.com。
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