浅谈精益绩效管理助力企业高质量发展的实践与思考
中国石油甘肃平凉销售分公司 高增 刘炳忠
（2026年3月）
【摘要】：随着经济全球化和世界经济一体化趋势的不断增强，企业生存与发展的内外部环境正在经历深刻变化，企业间竞争与合作、开放与限制并存，市场竞争日益激烈。企业要想保持自己旺盛的竞争力，实现高质量稳健发展的既定目标，就需要统筹做好内外部“两篇文章”，对外要将企业的经营理念与外部环境相融合，对发展目标与策略做出及时的调整，为企业在瞬息万变的环境下提供科学、可靠的决策依据。对内要注重运用精益的绩效考核评价指标，围绕“消除浪费、聚焦价值、持续改进”三大核心理念，构建科学、可操作、动态优化的指标体系，进而全方位调动干部员工的积极性，提高工作质量，促进企业与员工和谐共赢。
【关键词】：绩效考核 影响发展重要性
一、引言
当前，随着国有企业改革进入攻坚期和深水区，企业面临的风险挑战更加艰巨、发展任务更加繁重，特别是在互联网讯息传播异常发达的新形势下，员工的思维意识极度活跃，需求多元化，给企业的改革与稳定带来了很多的不确定性。要想激励员工发挥持续价值创造和业务创新变革精神，吸引与保留优秀管理人才和业务骨干，助推企业的长期稳健发展，只有科学运用精准有效的考核评价机制，才能发掘内部潜力，激发赶超动力，更好地为转型期的改革、发展、稳定提供有力的激励保障。
二、实施企业绩效管理和考核的要点
绩效管理是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。
（一）明确考核的目的。企业进行绩效考核的最终目的不是要扣罚员工的工资、奖金或福利待遇，也不是要为员工设置绩效评定的门槛障碍，而是要以绩效考核为标准，与人力资源管理有机结合起来，通过考核工作来提升员工的适应能力，使之更加适应企业发展的目标，更好地为企业做出贡献，推动企业的不断发展与进步。但是在实际的绩效考核工作之中，由于企业管理层没有制定准确细致的评价指标，没有建立科学有效的考核机制，想通过考核来实现激励的效果不佳。因此，在实施绩效考核的进程中，首先要对考核的目的进行明确。一方面就是要激发员工的工作积极性，使他们能够在各自的岗位上充分地发挥出价值，开拓创新，实现企业与个人的双赢。另一方面就是要提升管理的科学性和有效性，使员工能够发挥出主体性和能动性，推动企业的快速发展。
（二）发挥考核的作用。绩效考核作为人力资源管理的一个不可或缺的重要部分，可以极大地推动企业战略目标的实现。所以企业的管理人员在进行绩效考核的时候不能与人力资源管理分裂开来，应该分析研究二者之间的联系及区别，并且积极地采取灵活的措施充分地将绩效考核的作用发挥出来。绩效考核的目标可以分为两个方面，一方面就是帮助企业选择合适的人才，另一方面还可以帮助员工找到适合自己的职位和工作方式，全面提升企业的文化软实力。因此，企业的绩效管理人员应该根据不同职位的特性来制定不同的、有针对性的考核指标，加强对企业的综合实力以及竞争力的考核，提升客户的满意程度以及企业绩效考核的科学性和有效性。
（三）更新考核的手段。随着我国人力资源管理工作在现代企业中逐渐受到重视，绩效评估方式也应该根据企业的实际发展情况加以调整，与时俱进，最大限度地发挥出企业的经济效益。如平衡计分卡体系的建立与完善，在我国的企业绩效评估工作中不断地发挥着积极的作用。这一体系通过对绩效考核体系的相关指标进行设定，不断地对企业实际的管理手段进行改进与优化，再将这些改进后的手段应用到实践当中，从而推动规范的绩效考核机制的形成。
（四）加大结果的应用。由于国有企业成立时间久远、人际关系相对比较的深厚，因此企业在进行绩效考核的过程中也存在一定的人际关系，这就在一定的程度上影响到了考核指标的落实和考核计划的执行。特别是个别绩效考核人员还存在着“老好人”的思想，影响到绩效考核工作的公正、公平，影响到企业竞争力的提升以及企业文化环境的优化。因此，企业应该加大对绩效考核的执行力度，严格按照考核指标奖优罚劣，促进企业的长远发展。
三、绩效考核对企业管理工作的影响
（一）有助于激发动能活力。企业的绩效考核工作对于企业来说具有很强的现实意义，它可以极大地提升企业员工工作的积极性和主动性，从而使企业员工的行为更加适应企业战略发展的需要以及企业变革的要求。企业的战略发展目标可以通过绩效考核工作来转化为可行的绩效目标，这些目标通过分解可以逐步地转化为企业各部门的绩效方案，从而保证企业员工的绩效目标同企业整体绩效目标的一致性，防止员工的绩效目标偏离企业整体目标的现象发生。此外，通过在企业内部实行绩效考核，可以提升企业员工的自我实现感和各阶段的工作效率，推动企业的变革与进步。
（二）有利于建立沟通机制。在企业内部实行绩效考核可以强化企业各部门之间的沟通与交流，从而建立起一个科学的、有序的企业内部沟通的长效机制。由于绩效考核工作同传统的行政命令具有很大的差异和不同，考核更加注重综合反映企业的竞争力和发展进步能力，揭示出企业的优势和短板，因此，能准确快速的让企业发现存在的不足之处，积极地采取措施来对员工的相关技能及理论知识进行培训，从而对被考核者形成良好的激励，促进二者之间沟通平台的建立与优化，使员工赶超进位的主动意识更加强烈。
（三）有益于优化人力资源。企业绩效考核的实施不仅为企业的价值创造指明了方向，同样也在很大的程度上决定了企业价值的分配，有效的解决了员工与岗位的匹配问题，从而促进企业实现对员工的科学管理，极大地激发了员工的潜能，为企业人力资源工作的开展奠定了基础。此外，在企业内部实行绩效考核制度，不仅有利于企业对员工进行管理，同样可以使员工了解自身的特点以及明确对职位的规划，还可以使企业对所拥有的人力资源进行深度的开发。因此，企业应该在员工入职之前就使员工能够明确绩效管理及考核制度，并经常地听取员工对于绩效考核制度的建议，对考核指标加以优化和完善，使之能够更加适应员工发展及企业管理的需要。
四、精益绩效管理的实践做法
“十五五”开局伊始，中国石油甘肃平凉销售分公司紧紧围绕中国石油甘肃销售公司“1345”发展战略体系，坚持“组织目标实现与个人绩效提升”双轮驱动，以深化绩效管理为抓手，建立专业线运行管理机制，系统梳理修订各层级业绩合同。通过精准量化、动态优化、多维对标和闭环赋能，构建起从“指标确定”到“价值创造”的“精准化、全周期、多维度”绩效管理新范式，鲜明立起业绩“优与劣”的标尺、亮出薪酬“高与低”的准绳、强化干部员工“知责思为”的责任意识和行动力。
（一）精设指标，校准考核“风向标”。把全盘承接落实上级公司年度目标任务作为首要政治任务，构建起“公司战略指标考核为重点、专业线工作任务考核为基础、专项工作考核为补充”的绩效考核架构，根据各部门、各专业线职能界面，设置“共性KPI+专业KPI+党建指标”，分别赋予不同考核权重，明确考核标准，细化考核内容，让各工作单元目标任务更清晰、工作重点更突出。
（二）明确责任，耕好绩效“责任田”。部门负责人月度绩效考核以所负责专业线绩效目标为主，本部门其他专业线为辅，分别赋予相应分值权重，既体现部门负责人对本部门整体工作牵头抓总的权责匹配性，又突出其具体负责专业线工作的专属性和着力点，杜绝“二传手”“甩手掌柜”现象。其他专业线负责人绩效考核突出本专业线重点任务的同时，按一定权重承接部门负责人考核得分，使其既把工作重心放到本专业线工作推进上，又协同本部门其他专业线完成好部门整体性工作。各专业线岗位人员依据岗位分工，分别制定《岗位责任清单》，定量与定性相结合，突出差异化考核，真正做到“工作业绩有清单、绩效考核分权重、干多干少不一样”。
（三）即时反馈，做好赋能“强引擎”。改变以往考核结果通过薪酬“一发了之”的现象，紧盯月度预算执行和管理指标提升，依托月度绩效考核会、季度复盘会等契机，建立人事专业线下沉反馈机制，针对各专业线绩效考核结果和短板指标，进行“点对点”定向反馈、精准辅导，实现“一次反馈、一次辅导、一次提升”，确保考核不流于形式，真正将绩效反馈从“简单告知”变为“深度赋能”，将绩效辅导变为指标攻坚的“加油站”。
（四）奖惩分明，树牢实干“竞技场”。强化考核结果与薪酬激励硬挂钩，明确向业绩优、贡献大的专业线和岗位倾斜，旗帜鲜明破除“大锅饭”思维、杜绝“一人生病大家吃药”现象，切实体现“多劳多得、绩优薪厚”，让实干者得实惠、让有为者有位，真正以实绩论英雄、以结果定奖惩、以精准激励激发全员创先争优内生动力。
企业绩效管理和考核评价是一个系统工程，要遵循“综合平衡，行之有效；不断修正，循序渐进；严谨务实，持之以恒”总体原则，建立以工作业绩为主要考核评价标准的综合绩效管理体系，重实绩、重贡献，向优秀人才和关键岗位倾斜，通过开展绩效考核工作，真正体现出企业管理的公平性、公正性、客观性和有效性，引导企业高质量稳健发展。
