把握环境与业务发展周期性规律 实现普惠金融高质量发展

普惠金融业务作为“五篇大文章”的重要方面及我行重要的战略规划，随着整体社会经济环境的变化和业务发展周期性的发展规律，已来到业务发展的新阶段、新节点。特别是如何在新的“十五五”规划阶段，继续发展好，保持好我行普惠金融业务的高质量发展，是我们必须深思的议题。

一、目前普惠金融业务发展的新痛点

随着近几年我行普惠金融业务的快速发展，我行普惠金融业务在贷款品种、客户总量、社会影响等方面均有长足的进步。但随着整体社会经历环境的变化和业务发展周期性的发展规律，我行的普惠金融业务也随之出现以下几个新痛点。

（一）同质化产品及同业竞争压力的提升

近几年，在我行普惠金融业务的大力发展下，各基层行符合信贷要求，有信贷意愿的存量客户已基本成为我行信贷存量客户。同时前期能大规模助力我行普惠金融业务发展的客群产业模式、政银企对接模式等行外获客资源也日益枯竭。特别是各银行均推出本行的类似普惠金融业务模式后，很多区域中呈现出供大于求的金融市场状态。各银行普惠金融业务的发展主要方向不再是开拓新的客户范围，而是进入存量信贷客户争夺的模式。同时随着银行间存量客户竞争的加剧，客户话语权的提升和新增业绩压力的增大。对我行普惠贷款客户的客户选择、风险把控、贷后管理、整体收益均有重大的硬性。

（二）大数据授信对基层行信贷客户选择的冲击

近几年随着大数据相关系统在普惠金融业务的应用，极大的简化和拓展了我行普惠金融业务的申请流程和受众范围。可以说是我行普惠金融业务壮大的主要支柱原因。但在实际工作中，依靠大数据进行客户授信的方式正面领着严重的挑战。一方面大量社会中介通过研究我行大数据授信规律，协助贷款客户伪造、美化客户相关数据，进而获得不当利益，甚至出现有组织的恶意骗贷、逃废债情况。另一方面基层信贷人员陷入两难境地，依靠大数据判断客户，贷款风险大，贷后管理困难。依靠传统经验判断客户，效率低下，业绩压力巨大，且经验判断因人而异，因此出现的客户投诉、舆情问题经常对我行声誉造成不良影响。

（三）存量信贷客户激增与支行人力资源的矛盾

随着我行普惠金融业务的发展，整体授信客户群体较前几年增长迅速。但在基层行仍沿用已有的人力资源配套方式，使得基层行对公客户经理的工作压力也在迅速增加。面对逐年增加的存量信贷客户的续贷、延期及其他信贷服务要求，和支行业绩新增压力和贷后管理要求。基层行对公客户经理的客户综合服务工作、风险把控工作、贷后管理工作均存在有心无力的工作困境。

二、实现新时期普惠金融高质量发展的建议

（一）由获客思维向养客思维转化

目前各银行的普惠获客思路均集中在对有一定经营业绩的成熟稳定的小微企业客群，但随着各银行同质化信贷产品的加入，该区域客群已处于供大于求的状态。同时该客群经过多年经营，客户与他行粘性均较强，获客难度极高，即使客户获客成功，客户的整体贡献度不高。但同时各银行都因传统信贷风险思维，忽略了真正需要资金支持的青年创业客群。该客群的特点就是资金需求旺盛但需求额度普遍不高，没有稳定的还款来源或实际抵押物，抗经营风险能力不强，与各银行的粘性不高。正因以上原因，目前各大银行均没有成体系的面向年轻创业客群的普惠信贷产品。但如果转化思维，不单单面向年轻创业客群本身，而是扩大以家庭为信贷主体，同时控制信贷整体额度，延长贷款期限，扩大抵押物所有人范围，让还款压力降低到普通家庭可接受程度，即可将信贷风险做到可控。而青年创业者在走入社会第一时间即与我行建立紧密联系，其日后所有银行相关业务如存款、个人房贷、消费贷款等将自然倾向我行，客户整体金融贡献度极高，这也充分实现了普惠贷款银行整体业务“敲门砖”的带动效益。进而将我行普惠业务的发展思路由“获客”思维向“养客”思维转变。

（二）将大数据信贷与传统信贷管理办法剥离

面对目前大数据信贷所带来的在客户选择、风险把控、贷后管理等问题。主要的痛点就在于大数据信贷产品虽然在授信阶段是由大数据通过系统进行判断，但在前期的客户选择，风险把控及贷后管理工作均由基层对公客户经理手动执行和凭经验进行判断。这种模式让大数据产品快速授信、快速办理的优势与传统信贷的办理方式不兼容，使其特点优势无法发挥。但如将大数据信贷产品进行拆分成两类，一种是比照个人消费快贷或信用卡模式，减少人工干预，客户是否能够贷款完全靠系统计算。一种比照目前线上、线下相结合模式，将大数据相应数据仅作为客户经理判断客户是否可申请信贷的判断条件之一，而不再是强制条件。从而强化客户经理的权限和所负责任。这种模式下可明确权责，在实现大数据产品优势的同时，也让基层客户经理能够明确自身的责任，防止出现因责任划分不清造成的模糊空间。

（三）通过信贷产品分级为基层客户经理减负

面对目前存量信贷客户总量激增和基层对公客户经理人员限制的问题，如果仅仅简单的增加对公客户经理人数或将其他岗位人员赋予一定客户经理职权，并不能彻底解决该问题。因为基层行整体人力资源终究有限，其他岗位人员因岗位限制无法完成外出走访、接待客户等职责。同时还容易因管户权和经办权的分离造成客户服务的扯皮或滞后问题。但如果对目前的普惠金融存量客户进行分类，将其中的小额度、低风险的信贷客户剔除出对公客户经理的管理流程，比照个人信贷客户或信用卡客户的管理模式，可在很大程度上降低对公客户经理的工作强度，让对公客户经理有更多时间去处理和服务高额度、高贡献度的信贷客户和高净值客户。（建行承德分行普惠金融经营中心 孙立琦）