“并购，不是捷径而是长跑”——十月资本合伙人王棘的产业整合思维

一间玻璃幕墙办公室里，王棘正安静地翻阅着一份并购案的尽调资料。作为十月资本合伙人，这位低调的投资人曾主导和参与数十起横跨智能制造、消费品与新能源领域的并购案。他的每一场交易，背后都有一整套贯穿产业结构与企业战略的逻辑，而非简单的“买买买”。

“并购不是资源堆砌，而是战略跃迁。”王棘开门见山。他坦言，未来十年，企业家最该学会的不是融资、不是营销，而是并购整合。“过去靠流量增长驱动的红利逐渐见顶，现在企业想继续扩大影响力和竞争优势，必须掌握资源协同和结构重构的能力。”

他以两年前协助一家智能装备企业整合上游核心零部件厂商为例，表面看是一笔垂直并购，实质上却是“从生产控制走向产业议价权”。“通过并购，他们拿到核心专利，打通了技术瓶颈，才得以进入中高端市场。”这类并购背后，最重要的不是财务杠杆，而是认知能力的跃升。

王棘的并购观强调“深度匹配”——企业自身战略、目标企业的资源禀赋、市场变化三者的统一。“如果没有系统性判断，只是看利润表和估值模型，那结果往往是整合失败、反噬主业。”他说，真正成功的并购，一定是战略、组织、文化三者共振的产物。

相比于浮于表面的并购潮，王棘更关注企业家是否具备并购整合的底层能力。他认为，判断一家企业是否具备并购潜力，首先看其组织体系是否可复制，是否能消化并购带来的管理压力;其次看创始人是否具备长期视角和结构性认知。“整合不是签完字就结束了，而是才刚开始。”他说。

在王棘看来，未来十年中国市场将进入并购整合高密期。尤其在医疗、教育、制造、消费等行业，大量中小企业面临出清或转型。拥有整合能力的企业，将成为新周期里的“整合者”，甚至是“行业规则的重写者”。

谈及如何提升并购能力，王棘建议企业家走两条路：其一是实战，参与真实项目，从尽调、定价、谈判到整合全过程;其二是借助专业平台，“现在资源比十年前成熟得多，关键在于是否有系统性学习的意愿。”

“并购不是捷径，而是另一种长跑。”采访结束前，王棘低声总结。他对这个时代企业家的期待不是激进扩张，而是以结构性眼光、战略性耐心，去捕捉那些能真正推动企业蜕变的契机。而这，正是并购最深层的价值所在。