中国OKR十大影响人物陈义佳：未来中国的先进银行将用上OKR

做了6年的金融科技的陈义佳，他作为建设银行金融科技专家，优秀创业导师，华中科技大学中国金融研究中心研究员，多地政府机构金融科技专家，曾担任中国中小企业金融科技协会秘书长，他发起成立了中国中小企业金融服务50人论坛(S50智库)，8位部长级领导，10多位金融学院院长和近百名银行董事长和行长鼎力支持，他撰写的专著《区块链商业思维》得到原中国银行行长李礼辉的推荐，销售更是突破百万本。

2021年选择OKR作为创业的起点，作为上书OKR创始人兼首席OKR顾问，他撰写了《OKR红宝书》，为30几家金融和企业辅导OKR落地，他也希望通过OKR来推动中国银行也更好的服务客户，向管理要红利，实现指数级增长，涌现出一大批世界级的银行，不仅仅在规模上，更是在管理水平。

以下是财联社-鲸平台记者徐娇对上书数科创始人兼CEO，中国OKR十大影响人物陈义佳关于OKR的一段采访问答，揭示了OKR这一目标管理工具如何驱动银行等金融机构指数增长。

财联社-鲸平台记者徐娇：今天的银行机构面临哪些挑战与机遇?

陈义佳:与其他行业相比，银行业拥有更加悠久的历史与极为稳定的发展态势。银行业的基础，在于客户的坚定信任，因此任何变革的推进与落地往往都相当缓慢。但是近年来，随着金融科技日趋成熟，银行利差越来越小，中国银行业领导者日益明白，要保证自身在中国经济中继续拥有重要地位，快速发展已经成为刻不容缓的新任务。一方面利用金融科技改善客户体验、控制风险及降低成本，另外银行兼并整合大大增加，中型银行将成为濒危物种，第三监管水平的持续提升和监管的力度越来越大，让银行“寻租”的可能越来越小等，银行作为仅仅因为牌照而获得巨额利润的时代逐步过去，中国银行正在迈进向“管理要红利”的时代，管理好的银行将发展越来越快，越来越具有竞争力。

财联社-鲸平台记者徐娇：中国的银行在管理上面临哪些挑战?

陈义佳:目前中国的银行总量超过4500多家，在金融供给侧结构性改革，呈现出强者愈强的态势，自2022年以来，银行兼并超过20几家，战略需要做大做强，银行在管理上面临7大挑战：

1. 外部市场黑天鹅事件越来越频发，监管政策多变，外部环境呈现越来也不确定，如何面对?

2. 随着银行盈利下降，员工的薪酬福利水平已经被科技公司超越，如何构建良好的环境，持续提升高绩效人才密度?

3. 银行KPI管理体系，管理人员的薪酬与KPI实现紧密挂钩，经营指标拟订上，上下博弈，下面尽量压低指标、降低挑战性?

4. 中后台绩效难以衡量与评价，流于形式，且难以服众?

5. 由于过于追求KPI，导致部门协同越来越困难，部门墙林立，效率低下?

6. Z世代员工(1985-2005)成为行里骨干，金钱激励经常失效，如何激发?

7. 网点竞争压力越来越大，如何发展一线决策力，更好服务与客户?

这些挑战即是困难，又是机遇，银行只有不断的进行管理创新，科技创新才能有效的应对这些挑战，我相信OKR作为一个管理体系，管理工具能够帮助银行更好的解决这些问题，实现快速增长，我相信，在未来十年，中国的先进银行均会使用上OKR，这一点正在加速。

财联社-鲸平台记者徐娇：OKR在Google、字节、华为等科技公司取得了巨大成功，适合银行吗?

陈义佳：其实这很简单，我们来理解一下OKR之道，也就是管理大师彼得德鲁克的“目标管理”，总结起来就是五条：1、有目标的组织比没有目标的组织更能快速增长;2、有宏大目标组织比没有宏大目标的组织更能快速增长;3、有持续跟进的目标组织比不跟进目标的组织更能快速增长;4、团队共创的目标组织比领导定目标的组织更能快速增长;5、我要做的目标组织比要我做的目标的组织更能快速增长;

如果我们银行认同这五条，适合银行就不应该是问题，更重要的是，中国的银行聚集了最优秀的一批英才：他们才华横溢，自律和追求卓越，并且银行的管理基础非常好，只要给予更好的管理机制和方法，银行照样会用的非常好，这里平安银行的尝试就是一个很好的例子。

财联社-鲸平台记者徐娇：银行要想取得OKR成功，最紧迫的问题是什么?

陈义佳：就是银行上下所有人必须对战略和目标的制定有着100%的信任程度。董事长也好，行领导也罢，或者是任何一个普通员工，都必须对OKR或者其他的目标制定法怀有信念。这是唯一可以达到目标的方法。OKR在intel成了，在Google成了，在字节跳动也成了，在华为也成了，张一鸣推出OKR的时候，所有人都是敞开胸怀赞成的。这或许也能考验银行的适应能力和执行能力吧。

财联社-鲸平台记者徐娇：您经常谈到OKR的增长飞轮，具体是指哪三个飞轮呢?

陈义佳：其实不能简单的定义为增长飞轮，我更加愿意称为OKR之道，道生一，一生二，二生三，三生万物。我们在上一个问题上说明了OKR起源于德鲁克的目标管理，从而就衍生出一：目标(objectives):OKR的目标具有三个特点：快、准、狠;

首先是周期快，OKR的周期一般是三个月，二个月，也有一个月;然后是迭代快，两三个月就要迭代一次，根据市场情况，监管情况和科技情况快速的迭代;其次是准：OKR强调做正确的事、聚焦在最重要的事情，同时需要强的时间属性;第三：狠，就是目标要宏大，要内在突破，自我控制与管理，对自己要狠，对团队也要狠，对整个银行也要狠。

一生二，有效产出(outputs)和使命与意义(ownership)，OKR强调每一个OKR都需要对银行产生价值，要么能为银行赚钱、要么能为银行省钱，要么能为银行值钱;这样推动整个银行每一位员工都能为银行创造价值，所有不产生价值的OKR都必须取消。另外，OKR需要每一个OKR都是源自于员工内在的动力，是员工自己想干的，主动要干的;这一点非常重要，于是区别于KPI最本质的区别，也就是使命驱动，而KPI是绩效驱动，我完成KPI的根本原因是为了拿到我的绩效工资或者奖金，那么我肯定会压低挑战和KPI值;

可以说，OKR非常完美的结合了个人使命和为公司创造价值的结合，从而实现了“以人为目的”，而不是向KPI一样，把人当工具。

财联社-鲸平台记者徐娇：银行未来需要做哪些事情来真正的落地OKR?

陈义佳：银行要落地OKR，最重要的是理解OKR是个一个体系，而不仅仅是工具，真正的OKR包括：创建OKR，执行OKR和复盘OKR，只有这样，才能真正为银行创造价值。同时启动OKR后，我们在领导力发展，绩效评价和薪酬激励都需要围绕OKR做一些整合，其中最关键的是不要把OKR评价与绩效考核紧密挂钩，否则就是空洞的OKR，仅仅是管理姿态，空浪费时间;

另外一点：就是强有力的执行力，OKR都是挑战的，任何犹豫和胆怯都会导致OKR无法发挥价值;

最后就是创建OKR始终坚持为银行创造价值的原则，否则，很快OKR就变成了任务清单，无法量化，无法考核，最后不得不重新用上KPI来考核员工，这一点是非常与OKR背离的，因为OKR的每一个KR其实比KPI更能量化员工的价值创造。

财联社-鲸平台记者徐娇：您提出来“10倍速”增长理念适用银行吗?

陈义佳：银行因为是赚风险管理的钱，快速扩张带来的风险是巨大的，因此我们更加需要强调风控。但是，我同样认为这个理念是适用于银行的，北京银行从2007年3067亿到2022年3万亿花了15年;2011年宁波银行资产2605亿元,2021年1.54万亿花了10年;上海银行2008年资产突破3000亿，2021年度突破2.44万亿用了13年;2007年成立时,江苏银行总资产仅为1517.96亿元，2016年突破1.5万亿，2021年突破2.26万亿。这些银行都在10-15年取得十倍速的增长。

财联社-鲸平台记者徐娇：关于OKR在银行的落地，您看看还有什么建议?

关于OKR在银行的落地，因为在中国银行的实践还比较少，成功的经验就更少了，只能参照其他行业的经验，我想说三条：

第一：银行的董事长和行长一把手必须相信，并且身体力行，否则很快就可能流于形式;

其次：有专门的团队负责OKR的推动，组织里必须找到一位或者多位OKR的坚实拥护者和推广者，他们就是OKR大使，播种，施肥、除草，帮助每一位员工更好的使用OKR;

第三：打破银行的等级制度，以实现每一个员工梦想为目的，激发每一位员工内在动力，我相信以银行的人才厚度，那种力量将是不可限量的。

我相信中国会有一批先进的银行率先开始尝试OKR，使用OKR，从而实现指数级增长，最后，找到好的顾问辅导，懂银行，懂经营、懂辅导的顾问很重要，否则就会流于形式。

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