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行外吸金之网点存款-日均买单的赢取攻略

2019-08-14 14:24:30   中国金融商报网

随着商业银行二级机构(分行)对网点存款考核日趋“精细化”和“去时点化”,越来越多的上级行将网点的存款绩效大比例地与“日均新增”挂钩,并按活期和定期区别定价“买单”。从网点经营的角度看,如何根据自身的客户特点和存款结构,制定出多挣到日均绩效总量的有效攻略呢?

不能简单理解分行的导向

简单地把“上年余额日均”作为日均新增的比较基数是有问题的,这是上级行要考虑的,我们可以在其他的公众号文章中进行深入讨论。但是,如果网点简单地把分行“活期日均比定期日均的买单高”简单地理解为“引导网点多做活期”是有失偏颇的。

为了避免简单的线性思维,首先讨论上级行出台这个政策的“初衷”:

第一,从“付息成本”考虑。在贷款平均利率相同的情况下,活期资金的存贷点差远远大于定期,利润贡献大,“买单”肯定高。这一点很好理解。

第二,从“难度系数”考虑。由于活期资金的流动性很强,要想贡献相同的日均存款,相对定期而言,需要更大的“流量”补充,营销难度也更大。

换句话说,“活高定低”并不能被简单地解读为“多做活期”或者“只做活期”,而需要通过分析日均买单的“定活比”,结合网点的具体情况,算出细帐,分别制定适合自己的经营策略。

不能混同活期定期的经营

活期是动态的,是个“账户”的概念;

定期是静态的,是个“产品”的概念。

活期日均增长的关键是“活化客户”,有流量才有活期;

定期日均增长的关键是“主动营销”,有增量才有定期;

健康的活期是波动的、往来的;

健康的定期是稳定的、持续的。

活期怕“闲置”,没有用的活期容易流失;

定期怕“到期”,不转存的定期容易流失。

时点活期易求(冲刺),日均活期难留;

时点定期难求,日均定期易留(转存)。

简言之:活期是水,定期是冰。二者都叫“存款”,就像水和冰的都叫“H2O”一样,但是二者区别很大,之间也随时可能发生转化关系。

经营存款,就是认识并处理好“水”与“冰”之间的关系。

综合权衡客户特点和存款结构

如果说“时点”是一个存款的空间概念;“日均”还要再叠加一个时间的维度。换句话说,时点存款体现在某一天的资产/存款/活期/定期的总量和结构上,而日均存款还要在时间维度上把资金的稳定性纳入考量。

笔者曾调研过一家存款增长和稳定性都非常好的分行,领导唯一发愁的事情就是“定期占比太高”。他们曾经把活期与定期的买单比例调整到4倍,但是存款增长的大部分仍然是定期。分行到网点调研后发现,一线员工不仅“吃透”了分行的买单政策,而且对客户的资金特点非常了解。问询之下,员工终于说出了自己心里的“小九九”:

因为分行按日均存款买单,我们必须考虑到增量资金的稳定性,“活期的日均买单是定期4倍”意味着什么呢?意味着一笔活期进来,我们要确保它存满1/4年(也就是三个月)不走,买单才会跟客户把这笔钱存成定期一样多。所以,如果对这个客户没有十足的把握,我们宁愿引导他存定期,挣到那部分确定的买单。

员工虽然没有从根子上回答出到底应该怎样经营客户的活期资金,但至少可以看得出,他们对上级行的考核政策还是有自己的“解读”的,而且比较了解客户及其资金的属性特征。

从另一个角度看,这既不意味着分行的考核政策有失偏颇,也不意味着一线员工“钻空子”,这正是市场化思维之后做出的“现实抉择”。

如果给这位员工做一点补充的话,就是还要做好“存量活期”的稳存:只有通过1)更多元的产品配置,2)更丰富的场景应用,3)更活跃的结算交易和4)更紧密的关系维护,才能真正在稳住存量的前提下做大增量。显然,这是个“慢功夫”,就短期而言,远不如营销和转存定期来得“短平快”。

因此,如果一个网点暂时不具备上述的条件、能力和决心的话,可能就要转而“权衡”是否需要通过定期来做更为简单的资金固化(水→冰)。

总之,对于网点来说:如果想挣到尽量多的总量绩效,首先要扩大客户的维护面,增加对客户及其资金的掌控度,尽量做稳和做大自己能掌控的活期,并通过产品和服务增加“活活期”的占比(关于“活活期”的概念,详见历史文章《“懂存款”系列之(四):跳出活期吸金,死磕定期增存》)。除此之外,对那些暂时无法掌控的增量资金来说,挣到“少而稳”的定期日均买单,可能比对其“视而不见”而任由沉淀为易逝的“定活期”更现实。

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